隨著“互聯網+”概念的提出，傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 也紛紛開始了向互聯網方向的轉型和升級。但是，為(wei) 什麽(me) 要轉轉型的方向是什麽(me) ?到底如何轉?而核心的問題是：同樣是傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 轉型，有互聯網和沒有互聯網有什麽(me) 不同?下麵华体会百度就對如何如何促進廣告製作行業(ye) 的轉型升級做以下幾點闡述。

一、轉型的關(guan) 鍵是實現價(jia) 值流的快速流動

“流動性”是理解整個(ge) 商業(ye) 世界秘密的一把鑰匙，“價(jia) 值流”(ValueStream)能夠快速流動是商業(ye) 的本質。價(jia) 值流，指某個(ge) 具體(ti) 產(chan) 品或服務從(cong) 原材料到遞交客戶的所有環節和過程。價(jia) 值流理論既適用於(yu) 實物商品也可用於(yu) 服務提供的分析。以服裝為(wei) 例，價(jia) 值流包括從(cong) 棉花種植、棉花流通、紡紗織布、麵輔料流通、打版設計、裁剪、縫製、分銷零售，直到客戶購買(mai) 的全流程。同樣對於(yu) 服務類的Uber，其價(jia) 值流則是從(cong) 司機接單開始，駕車到目的地，接到乘客按照行駛路線到達目的地，結束計費的全過程。互聯網經濟也遵循價(jia) 值流分析方法。譬如，電商平台的價(jia) 值流是指從(cong) 流量到成交的全部過程。可悲的是，對幾乎所有的行業(ye) ，在價(jia) 值創造的全過程，90%以上的環節和時間都是不創造價(jia) 值的。比如，原材料堆積在庫房，生產(chan) 線上等待加工的半成品，成品從(cong) 一個(ge) 倉(cang) 庫搬移到另外一個(ge) 倉(cang) 庫，倉(cang) 庫裏麵為(wei) 促銷而準備的大批商品，電商平台複雜的購物路徑等等。如果企業(ye) 能夠通過有效的價(jia) 值流管理，讓價(jia) 值更快速的傳(chuan) 遞，經營業(ye) 績就，反而則糟糕。從(cong) 這個(ge) 角度說，流動性就是賺錢的速率。流動性就是賺錢的速率，可以直觀地反映為(wei) 企業(ye) 的庫存周轉率、資金周轉率等指標。Zara每件衣服的平均價(jia) 格隻有LV的1/5，但是前者的稅前利潤率比後者還要高，這得益於(yu) Zara每年12次的庫存周轉率，而LV隻有不到2次。國內(nei) 內(nei) 衣品牌“都市麗(li) 人”，做到78天的庫存周轉(同行業(ye) 約為(wei) 200天)，就可以做到在服裝業(ye) 整體(ti) 低迷情況下，逆勢增長。所有企業(ye) 都夢想追求高毛利，但是真正企及卻需要很深的積累，而高周轉卻是轉變觀念的事情。套用一句股市的行話：高毛利率+高周轉是雙擊，而低毛利率+低周轉率則是雙殺。在高周轉的條件下，如果企業(ye) 能做到高於(yu) 行業(ye) 平均的溢價(jia) 當然是錦上添花。

工業(ye) 經濟時代，福特從(cong) 煉鋼到整車下線隻需要120個(ge) 小時，而同期的歐洲車廠需要300個(ge) 小時。IT時代， Zara從(cong) 商品設計到上市不到2周。戴爾公司從(cong) 客戶打電話到電腦裝上車隻需要36個(ge) 小時。價(jia) 值流的快速流動幫助這些公司攀登上同行業(ye) 的頂峰。在沒有互聯網的時代，這些公司怎麽(me) 做到?價(jia) 值流可以劃分為(wei) 信息流、物料流和資金流三種形式。其中，信息(數據)流扮演關(guan) 鍵作用，信息流牽動物料流，進而帶動資金流。在管理信息方麵，福特用人工來傳(chuan) 遞信息，豐(feng) 田用看板的方式，戴爾和Zara則通過巨額投資SAP係統來實現。可以想象在互聯網時代，數據有可能在全鏈條低成本地打通，這勢必加速價(jia) 值流更快的流動、變現，一大批企業(ye) 有望脫穎而出。

二、價(jia) 值流的起點，是客戶定義(yi) 價(jia) 值而非企業(ye)

工業(ye) 時代偉(wei) 大的企業(ye) 大多是“火箭發射式”的企業(ye) ，即公司雇傭(yong) 眾(zhong) 多聰明的頭腦，封閉式的秘密研發，然後突然發布一項新產(chan) 品或新服務。這是典型的由企業(ye) 來定義(yi) 價(jia) 值的做法。但產(chan) 品和服務的價(jia) 值隻有滿足特定用戶需求才有存在的意義(yi) ，價(jia) 值隻能由用戶來確定，之前的企業(ye) 雖然聲稱以消費者為(wei) 主，但更多的是“有心無力”，沒有技術手段可以實現這一點。但互聯網、社交網絡和大數據提供了與(yu) 客戶對話溝通的工具和平台。由客戶來定義(yi) 價(jia) 值，要求與(yu) 客戶對話，這在互聯網時代更容易實現，比如通過建立“消費者社區”，讓客戶反饋意見，甚至鼓勵其參與(yu) 到產(chan) 品的研發設計、生產(chan) 製造、品牌傳(chuan) 播中來;要分析哪些價(jia) 值是客戶願意買(mai) 單的，哪些不是。對於(yu) 價(jia) 值流過程中停滯、浪費所造成的成本，客戶是不會(hui) 買(mai) 單的。比如，客戶不需要的產(chan) 品功能的研發生產(chan) 成本、為(wei) 推廣滯銷產(chan) 品花費的營銷成本。客戶隻願意為(wei) 連續流動的價(jia) 值買(mai) 單，因為(wei) 這不僅(jin) 必要還產(chan) 生實際的價(jia) 值。

三、轉型升級是新技術應用、商業(ye) 模式和組織方式“三位一體(ti) ”的轉型

作為(wei) 通用目的的重大技術革命，將引發商業(ye) 模式和組織方式的革命化，而不單單是新技術的應用。100多年前的電力革命，使得機械動力不再稀缺，工廠可以24小時運轉，首先帶來了生產(chan) 方式的變革。手工作坊開始被大批量流水線的福特製生產(chan) 所取代，相應地出現了泰勒製的組織方式(金字塔式的組織架構、公司製)，以及以廠商驅動為(wei) 主要特征的B2C商業(ye) 模式。B2C商業(ye) 模式可以概括為(wei) 大批量生產(chan) +大眾(zhong) 營銷(寶潔長期都是世界的廣告主)+大規模銷售(如商業(ye) 連鎖經營)。互聯網作為(wei) 基礎設施的普及應用正在引起類似的商業(ye) 革命。傳(chuan) 統的金字塔式的組織架構正在鬆動，平台+個(ge) 人(創客、小組)的新型組織模式正在崛起。組織的職能也在發生變化：管理轉向服務、控製轉向協同，激勵轉向賦能。商業(ye) 模式方麵，B2C正轉向C2B，即客戶驅動的商業(ye) 模式。迄今為(wei) 止，大部分傳(chuan) 統企業(ye) 的互聯網轉型，還處在初級階段，更多的還是“賣貨思想”，即將互聯網看作是一個(ge) 新增的“渠道”，其組織方式和商業(ye) 模式都沒有發生根本性的改變。

四、轉型升級也是產(chan) 供銷一體(ti) 化的轉型，這導致“新縱向一體(ti) 化企業(ye) ”重現

戴爾公司CEO邁克爾.戴爾曾經感慨到：“對手之所以很難和戴爾較量……就在於(yu) 來自顧客的信息以各種方式通過製造加工又流向顧客那裏，這種信息的協調方式隻可能運用於(yu) 垂直一體(ti) 化的企業(ye) 之中。”一個(ge) 完整的價(jia) 值流涉及生產(chan) 、配銷和銷售全部環節，運用價(jia) 值流的方法一定要超出企業(ye) 邊界，否則終將受製於(yu) 上下遊的製約。比如，電商服裝賣家想學Zara的“快時尚”模式，一定會(hui) 受製於(yu) 工廠的柔性化、快反能力;而工廠是否能快速交貨，又受製於(yu) 麵輔料供應商;麵輔料廠商又受製於(yu) 印染廠的生產(chan) 周期和批量情況。因此，讓價(jia) 值流不要停滯下來，需要產(chan) 業(ye) 鏈各環節通力合作才能實現。產(chan) 供銷一體(ti) 化的轉型意味著產(chan) 業(ye) 鏈上下遊所有環節都要為(wei) 適應互聯網而改變。試想，一個(ge) 傳(chuan) 統的服裝企業(ye) ，僅(jin) 僅(jin) 是在互聯網上賣貨，生產(chan) 模式還是單一款式大批量生產(chan) 、生產(chan) 周期還是幾十天到數月，分銷模式還是“訂貨會(hui) ”模式，如何能適應市場需求變化?轉型又怎能成功?反之，零售端的變化也會(hui) 倒逼分銷體(ti) 係、生產(chan) 製造模式去變革。我們(men) 確實也看到越來越多的品牌商，正在改變一年四次的訂貨會(hui) ，輔助以補貨製，像線下神店都市麗(li) 人、快魚等品牌，甚至直接用補貨製替代訂貨製。產(chan) 供銷一體(ti) 化轉型的前提是銷售數據、庫存數據與(yu) 生產(chan) 數據全程打通，高度協同。零售端用多品種、小批量(淺庫存)、快速交貨來捕捉市場需求，供應鏈端根據不同SKU(單品)暢銷、平銷、滯銷實際需求情況進行柔性化生產(chan) ，連續補貨;即使發現爆款也是多批次、小批量的連續生產(chan) 補貨(我們(men) 看到“流”的狀態出現了)，保證產(chan) 品全生命周期內(nei) 不斷貨，同時也沒有過多庫存。同時，倉(cang) 儲(chu) 的地理布局也要盡量使價(jia) 值流一次完成，比如，完全可以從(cong) 工廠的產(chan) 地倉(cang) 直接發貨給客戶，不要工廠發到品牌商倉(cang) 庫再折騰一次。要實現上述的局麵，首先要轉變觀念，願意彼此分享數據。但是，正是由於(yu) 觀念問題，導致溝通教育的成本很高，導致先進模式的先行者隻能在那些具有創新意識，同時又在上下遊有控製權的企業(ye) 中出現，新的“縱向一體(ti) 化”的企業(ye) 會(hui) 重現。在企業(ye) 對外協作、服務外包日益盛行的今天，這種做法可能會(hui) 被認為(wei) 是走回頭路。但這就是先進模式與(yu) 落後意識衝(chong) 突的結果。同時，這種模式目的是實現供應鏈的真正協同，與(yu) 上一輪縱向一體(ti) 化浪潮的壟斷經營出發點截然不同。

五、在商業(ye) 模式轉換中，對C2B的誤區在於(yu) 定製和預售

C2B作為(wei) 互聯網時代的主流商業(ye) 模式已經日漸清晰。但目前業(ye) 界對C2B的誤解是局限為(wei) 定製和預售模式。C2B，即客戶驅動的商業(ye) 模式，要點在於(yu) “客戶驅動”，客戶決(jue) 定賣什麽(me) ?生產(chan) 什麽(me) ?生產(chan) 多少?進貨多少?賣多少?C2B可簡單歸納為(wei) “客戶定義(yi) 價(jia) 值+SNS營銷+拉動式配送體(ti) 係+柔性化生產(chan) ”。大規模定製完全符合上述四條，並作為(wei) C2B的一種極端模式備受推崇，沒錯。但這並不是全部，代表不了大多數的商業(ye) 場景。從(cong) 戴爾開始，到青島紅領、尚品宅配、索菲亞(ya) 家居，所有能夠實施大規模化定製的工作原理都是相通的，即內(nei) 部部件的標準化和模組化，通過有限的組合來應對外部需求個(ge) 性化。但是，並非所有的商品和服務都可以內(nei) 部模組化，比如服裝領域的時裝、家居行業(ye) 的實木家具，以及更多的不需要客戶直接參與(yu) 設計的行業(ye) 。大多數時候，消費者隻是表達喜歡和不喜歡，並沒有能力直接參與(yu) 設計研發，並不需要定製化生產(chan) 。在更普遍意義(yi) 的商業(ye) 場景中，消費需求呈現長尾市場。我們(men) 來畫一幅商業(ye) 需求的頻譜圖：福特的T型車作為(wei) 需求的一端(或者iphoness手機)，完全個(ge) 性化定製商品在另外一端。除了左側(ce) 的極端情況，大部分的需求都需要多品種、多款式的商品去滿足。例如，喜歡某一款式的有幾十個(ge) 人，喜歡另外一個(ge) 款式的可能有幾萬(wan) 人、幾十萬(wan) 人。在這裏，區別B2C還是C2B不是看批量的大小、品類的多少，而是看商業(ye) 邏輯。隻要是以消費者需求為(wei) 主，以實際需求驅動型的商業(ye) 模式就是C2B模式。進一步講，即使是對單一品種終銷量幾十萬(wan) 、幾百萬(wan) 的“爆款”如果采用客戶定義(yi) 價(jia) 值，配以拉動式配送體(ti) 係和柔性生產(chan) ，也是非常的C2B模式。因此，對於(yu) 傳(chuan) 統企業(ye) 而言，除了營銷端的重塑之外，更重要的是改造供應鏈係統，即由“推式供應鏈”改為(wei) “拉動式供應鏈”。即用更多商品品種去測試市場，然後根據市場實際需求，來決(jue) 定生產(chan) 什麽(me) ?生產(chan) 多少?補多少貨、買(mai) 給誰?供需匹配的結果是，每一個(ge) 人的特定需求都能夠得到滿足。

六、關(guan) 於(yu) 未來組織，“大平台+小前端”已初具形態

無論是整個(ge) 社會(hui) 層麵，還是單個(ge) 企業(ye) 層麵，“大平台+小前端”的組織形態已具雛形。在社會(hui) 層麵，全球前十大互聯網公司都是平台型或具備開放平台特征的企業(ye) 。例如，淘寶網、eBay等企業(ye) ，以平台方式提供信息、支付、信用、雲(yun) 計算、物流等一係列基礎設施服務，支持數百萬(wan) 小微企業(ye) 和個(ge) 人創業(ye) 者，開創了“巨型平台+小微企業(ye) ”的先河。本地生活服務方麵，Uber、嘀嘀出行、河狸家、好廚師、懶人家政等互聯網服務平台上將每個(ge) 司機、美甲師、廚師、保姆“去組織化”，進而激發為(wei) 一個(ge) 個(ge) 自主經營體(ti) ，而平台則提供信息對接、信用評價(jia) 、支付結算、後勤保障、教育培訓等支撐服務。更為(wei) 重要的是企業(ye) 內(nei) 部的變化，正在朝著海爾提出的“企業(ye) 平台化、員工創業(ye) 化”方向發展。海爾提出的企業(ye) 平台化，就是打破原有的科層製體(ti) 係，改變上級管理下級的模式，轉變成“為(wei) 員工提供創業(ye) 服務”的孵化器，而8萬(wan) 名員工則轉變為(wei) 2000多個(ge) 小微的自主經營體(ti) 。另一家互聯網服裝品牌韓都衣舍也建立了200多個(ge) 高度靈活的“小組製”來應對外部需求的複雜性。太陽底下沒有新鮮事，無論小組製還是員工創客，都可以看做是發軔於(yu) 德魯克的“聯邦分權製”或是稻盛和夫的“阿米巴”。但是真正有價(jia) 值的思考是，這一切變革在互聯網條件下有什麽(me) 不同?答案還是數據和信息的更低成本的傳(chuan) 遞、共享，使得各類資源更容易地賦能給前端組織，進而推動“平台+個(ge) 人”的組織模式能大行其道。更本質的問題，這種組織變革的目的是什麽(me) ?還是回到價(jia) 值流分析上。可以想象，服裝、家具、生鮮食品、珠寶等不同種類的商品其價(jia) 值流(從(cong) 原材料到客戶終購買(mai) )是迥然不同的;同一商品下，不同品種的價(jia) 值流也是不一樣的(例如，沙發與(yu) 書(shu) 架)。傳(chuan) 統的部門職能製已經阻礙了價(jia) 值的流動性，而阿米巴形式下的小組製從(cong) 設計、生產(chan) 、物流到銷售全流程負責，可以保障每一款式的價(jia) 值流動更順暢和快速。

七、互聯網時代的企業(ye) 必須“係統思考”，而不是局部優(you) 化

世界從(cong) 來沒有像現在這樣連為(wei) 一個(ge) 整體(ti) 。無論是產(chan) 供銷一體(ti) 化轉型，還是技術、組織與(yu) 商業(ye) 模式的“三位一體(ti) ”轉型企業(ye) 在轉型過程中必須係統思考。企業(ye) 是一個(ge) 係統，有研發、采購、生產(chan) 、營銷等多個(ge) 組成部分，係統思考要求摒棄“局部優(you) 化”的思想。企業(ye) 各方麵績效改善一定是係統改變的結果，但是並非所有的改變能推動係統的改善。例如，近年來，一些傳(chuan) 統企業(ye) 為(wei) 追求低勞動力成本，外遷產(chan) 能到東(dong) 南亞(ya) 或中西部而遠離國內(nei) 消費地，導致交貨周期拉長;工廠采取自動化設備，大大提高了產(chan) 能，但是市場需求不足導致庫存增加等問題。同時，係統思考也要求突破企業(ye) 邊界，按照整個(ge) 產(chan) 品來思考。如果每個(ge) 企業(ye) 隻從(cong) 自己角度考慮很容易走偏，導致價(jia) 值流阻塞。係統思考要求企業(ye) 審視價(jia) 值鏈中的薄弱環節，聚焦在能提高整體(ti) 產(chan) 出，牽一發而動全身的環節上。對於(yu) 大部分傳(chuan) 統企業(ye) 而言，互聯網作為(wei) 廣域的連接工具，更大的改造環節在跨企業(ye) 的供應鏈上。供應鏈不僅(jin) 是保證價(jia) 值流能流動起來，而且對於(yu) 營銷端增加顧客的吸引力，降低流量成本具有重要作用。

八、快速反應比試圖去預測市場更重要

很多傳(chuan) 統企業(ye) 的商業(ye) 模式是以預測市場為(wei) 基點的。基於(yu) 對市場需求的預測來研發新產(chan) 品，安排產(chan) 能、做倉(cang) 儲(chu) 布局。但是，市場需求是變化莫測的，以預測市場為(wei) 基礎的商業(ye) 模式存在極大風險。即使在大數據條件，準確預測市場也是一件很不靠譜的事情，定律總會(hui) 出現，特別是在一個(ge) 局部市場。比如，下個(ge) 月杭州真絲(si) 碎花連衣裙的需求是多少?世界上需求穩定的商品隻有食鹽。大家電等的市場需求雖然相對平穩，但大數據的預測準確度也隻能達到70%左右。對於(yu) 絕大多數的商品和服務，需求是波動的。基於(yu) 需求預測的商業(ye) 模式帶來的後果是經常是產(chan) 能不足或過剩，產(chan) 品滯銷或斷貨。因此，企業(ye) 建立一種彈性的、快速滿足市場需求的能力至關(guan) 重要。例如，對於(yu) 大多數消費品企業(ye) 來說，去測試市場而不要去預測市場，同時根據真實的市場需求，快速生產(chan) 、快速配送、快速銷售。這時候，生產(chan) 成本高一點、物流配送成本多一些並不十分重要，在更高的折扣區間把商品銷售出去完全可以Cover這些成本。因此，你不難理解為(wei) 什麽(me) Zara依然把50%的產(chan) 能部署在人工工資每月1800歐元的西班牙，不惜用飛機把商品運送到全球各地的店鋪去。

九、商業(ye) 關(guan) 係由價(jia) 值鏈向價(jia) 值網演化

傳(chuan) 統企業(ye) 習(xi) 慣講價(jia) 值鏈，喜歡做價(jia) 值鏈的主導者，這背後隱含著“控製”的思想，通過榨取價(jia) 值鏈上下遊企業(ye) 的利潤來實現自身利益大化。但在互聯網條件下，價(jia) 值鏈會(hui) 向價(jia) 值網絡演化，合作夥(huo) 伴之間通過數據和信息分享，形成網狀連接關(guan) 係，居於(yu) 商業(ye) ，同時掌握主導權的隻有客戶一個(ge) 角色。在電商領域，越來越多的企業(ye) 選擇第三方合作夥(huo) 伴。比如，第三方倉(cang) 儲(chu) 服務商出現，就要求品牌商與(yu) 倉(cang) 儲(chu) 服務商分享商品、訂單和客戶數據，以便他們(men) 更好地協同。杭州的一家農(nong) 產(chan) 品電商，將對供貨商、物流服務商、客服水平的考核權轉交給客戶：客戶通過產(chan) 品質量、發貨速度、包裝是否破損、糾紛解決(jue) 情況等的評價(jia) ，對這些服務商進行直接考核。在這種模式下，商業(ye) 關(guan) 係已經在發生本質性變化。

互聯網時代的企業(ye) 轉型是百年一遇技術變革下的宏大命題，這一進程才剛剛開始，相關(guan) 的思考和論述也需要不斷迭代更新。這方麵，偉(wei) 大的企業(ye) 家是變革大潮的弄潮兒(er) ，所有那些經營成功的企業(ye) ，都有可以借鑒的閃光之處。我們(men) 相信，無論線上線下，商業(ye) 的本質是一樣的，需要思考的是以互聯網、雲(yun) 計算和大數據為(wei) 代表的新一輪技術革命到底帶來那些深刻的變化。我們(men) 也願意與(yu) 業(ye) 界朋友攜手一起探討傳(chuan) 統產(chan) 業(ye) 的轉型之道。

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